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2006年7月，我们对生产系统做了全面的报告。当时，生产的主要任务是突破各种瓶颈，朝着每月生产40台的目标前进。因此，“与炎热作斗争，努力工作60天；冲向极限，并发誓打破' 40 '水平。时隔一年，当我们再次走进立德华富的生产车间时，“从我做起，做台湾最好的产品，在2007年再创辉煌”的目标突然出现了。

此时，不难看出生产系统的重心逐渐从产量转向质量，这是不可避免的。显然，这是蓬勃发展的市场的客观要求，也是立德华富进入大规模成熟发展阶段的必然表现。然而，质量一直被视为立德华夫的生命，贯穿于生产过程。

在进入正题之前，让我们来看看一组数据:在立德华富入住洋房工业园之前，即从2000年到2003年，公司的年产量分别为3台、12台、29台和74台，4年间总产量为118台。2004年，立德华富进驻洋房工业园后，当年产量达到101台，接下来两年分别达到169台和304台，其中2006年8月月产量达到创纪录的41台。这是因为当时的中国没有成熟的经验可以借鉴，依靠现有的人力物力，充分调动了大家的积极性。

深度挖掘潜力，月产量将创新高

“就目前的生产条件而言，要迅速增产还是很困难的，主要表现在两个方面。首先，我们生产的产品都是订单产品，每个产品都是根据客户的要求生产的，从设计到生产都有各自的特点。第二，目前场地有限，只有35个高压变频器组装站。如果你想在此基础上增加产量，你必须改变粗放的装配、包装和运输方式，采用科学的生产方法，否则就会满负荷运转。如果你每月周转一次，每月产量最多只能达到35台。”采访开始时，制作总监胡干生说。

为了增加产量，生产系统采取了以下主要措施来挖掘现有资源下的潜力:

首先，建立了一条专业的板生产线，将其与模块化电源生产线分开。过去，平板电极和模块化电源是以混合方式生产的，平板电极的数量是根据当月计划生产的高压逆变器数量来订购的，因此当月生产的平板电极在当月就用完了。这个环节有三个瓶颈。一是平板电极没有提前预留，限制了高压变频器的输出扩展；第二，板级已准备好进行检查和装载，检查时间有限，这不仅影响了板电极的质量，还延迟了后续的生产过程；另一方面，在人力和设备等资源的分配方面存在冲突。因此，专业板材生产线于去年11月形成，板材生产线和模块化电源生产线配备了固定人员。这项措施一下子有三个优点。一是平板电极的产量有了很大的提高，储备可以满足当月和下月的生产需要；二是为售后服务提供及时的备件；第三，它不仅满足模块电源的内部生产需要，而且有足够的出口供应。

二是建立完整的电源模块组装、测试、老化、满负荷生产线。高压变频器车间包括三组:电源模块组、整机组装组和整机调试组。电源模块是高压变频器的核心部件。整机装配包括一次接线、二次接线和整机装配。整机调试是对高压变频器成品进行调试和测试。每个小组都是独立的，彼此合作。过去，电源模块组只负责电源模块的组装。现在，组件组装、功率模块组装、满负荷测试和老化都被放在功率模块生产线上。零部件加工、满负荷试验和老化试验均由一条生产线完成，人员、流程和管理集中，大大提高了效率。如果按一般功率等级的高压变频器所需的功率模块计算，改造后的生产线一天可提供3-3.5台高压变频器的需求，22天可提供66台高压变频器。如果两条线完全打开，可以满足更高的输出要求。时机成熟时，准备将电源模块生产线改为独立部门。

第三，全面计划的整体协调和控制能力得到加强，从而实现有序到达、生产和交付。根据目前的人力、物力等资源，生产进度有能力提前2个月，有效地保证了产品质量。8月份，根据供需情况，计划生产50台，而为了缓解11天长假的压力，9月份也是50台。另外，为了加快工作站周转，综合计划部加强了与商务部的沟通，建立了客户交付档案，并对客户项目建设进行了详细分析。例如，根据多年的经验，如果客户是一个新项目，交付时间相对宽松，而改造项目比较紧迫。配送环节也实现了科学合理的规划，实现了生产、包装和配送在同一个月内完成，大大提高了车站的利用率。如果不考虑生产进度，35个站每月可按半月营业额生产47.5台，保证今年下半年月平均生产47.5台。

第四，保证材料的匹配率。如果材料不能匹配，生产将是“没有大米”。经过各方面的协调和努力，连续匹配率可保证在98%，有效保证了生产原料。

第五，它正计划成立一个包装和交付小组。在过去，当生产高峰时，交货量很低；当生产处于低点时，交货处于峰值，就像正弦波一样，生产和交货都是正确的。目前，生产和交货成为双高半波。以今年6月和7月为例，每月生产、包装和交付40多台。三项任务同时进行，导致人类冲突。成立一个包装和交付小组是非常必要的。

发布硬性指标，确保台湾和台湾的质量

谈到质量，胡说:“今年公司对生产系统提出了一个硬性的目标:要求现场设备安装调试的成功率要达到98%，所有设备的月平均故障率要低于8%。我们现在需要考虑的是如何实施精益生产，以确保来自台湾和台湾的优秀产品。在生产中，我们主要控制以下四个重要的质量点:供应商管理、原材料进货检验、生产过程控制和成品出厂调试。”

今年，该公司在采购变压器、插座和印刷电路板等原材料时出现了一些质量问题。因此，为了万无一失，有必要加强对供应商的控制和管理。公司根据制造商、代理商和分销商的性质对供应商进行分类。制造商的管理主要是验证他们的资质文件，及时控制和指导供应的变化，确保制造商的生产能力和产品质量持续满足我们的要求。代理人，主要检查他们的代理证书和确认代理品牌。经销商是公司管理的重点。品种多、数量少、价值低，但影响大。因此，我们从源头上进行管理，一是控制供应渠道，二是确认品牌。此外，我们还建立了供应商管理体系，加强了对供应商的评价。合格的供应商是初始评估和重新评估中持续合作的基础。它还通过与供应商签署质量保证协议进行约束管理。对于变压器等大型原材料的供应商，今年公司成立了专门小组与他们进行有效沟通，并加强了他们在设计、制造、原材料、加工工艺、设备、试验设备和手段等方面的监督和控制。

原材料进货检验的原则是不合格品不能入库。公司应对供应商提供的所有组件样品进行密封和保存，并在验证后对其功能和性能进行测试。试验合格后，分批进行试验，直至满足合格供应商的要求。当供应商发生变化或品牌发生变化时，应按原材料进货检验流程进行处理。目前，样品正在密封，预计8月份完成。

生产过程控制的目的是在质量形成的整个过程中保持产品处于受控状态。产品质量不是检验出来的，而是通过提高人们的意识来制造的。立德华富拥有从电路板生产、电源模块组装到整机组装、包装和交付的一整套科学完善的生产工艺操作流程。我们要求员工在每一个操作环节都要按规范操作，树立质量意识，加强自检、互检和巡检，使不良品不出序，二次合格后才能进入生产线。

所有成品出厂前必须进行调试，不合格产品不能交付给用户，这是一个硬性要求，也是产品质量的最后一道关。员工在调试过程中不仅需要专业的知识和技能，而且要有高度的责任感，不能放过任何细节，严格控制产品质量的最后一关，并确保从他们手中出来的是台湾的顶级产品。

在质量意识宣传方面，我们加强了部门检查、巡查的调查力度和广告牌的宣传力度，跟踪从进货到出货的全过程，及时监督和揭露整个生产系统的好行为、坏操作和违规操作，直至错误得到彻底纠正。而且从今年开始，原来的质量月报制度已经改为质量日报表制度，这样所有员工都可以参与到质量意识的标准化中来。

我们掌握的四大质量控制措施是iso9000质量管理体系在生产系统中的具体操作。立德华富于1999年初建立质量体系至今已有七八年。随着企业规模的不断扩大，质量体系从94版升级到2000版，质量体系文件从A版、B版升级到C版，此外，公司在生产系统中设立了专门的部门——质量部，负责质量管理体系在生产系统中的实施。公司逐步走上规模化之路后，质量管理体系在公司运营中的作用越来越明显。

胡主席强调，生产中没有小事。他坦率地说:“经过多年的生产，一个重要的教训是‘可靠’，有可靠的原材料，可靠的工作和可靠的产品。如果生产中的每个环节都是可靠的，那么我们生产的产品也是可靠的。当然，生产过程中的每一个环节都是非常详细的，每个人都需要共同努力来保证每一个细节的可靠性。生产过程的每一个细节都不能低估。螺钉拧到位与否关系到整个产品的安全性和可靠性。生产就像后烹饪。厨师应该为顾客生产最好的食物。因此，不仅我们的声誉好，而且回报率也高。”

适应发展需要，做好人才储备

自去年以来，生产系统已连续五批从四所高校招聘毕业生，为高校直接招聘生产员工开辟了渠道。这些学生都有专业的技术知识，便于收集他们进行系统的培训。经过培训，他们被安排在生产的各个岗位上，这一方面保证了人员的素质，另一方面也及时补充了生产系统的后备力量。目前，已经建立了60套人力资源储备。

所有进入生产系统的毕业生在上岗前都应接受公司安排的培训。一方面，他们应该接受从简单到深刻的理论知识的训练。他们应该首先学习公司简介、企业文化和产品知识，然后学习生产操作规范和流程。培训结束后，他们应该完成考试，并根据自己的特点和学校表现安排工作。另一方面，是操作实践训练，即在教师和学徒的帮助下进行实际操作。3个月后，将根据个人实际操作能力、学习态度、工作纪律和工作效率进行重新分配。

胡总裁强调:“我们不能对学生的安排掉以轻心，因为他们是公司的未来，但我们决不能放松对老员工和骨干的要求。相反，他们需要加倍努力提高自身素质和技能，在领导新员工时树立良好的旗帜。一般来说，老员工犯错误的可能性很低，但老员工的问题通常是一般性的，一旦出现问题，涉及的范围就很广，所以我们必须努力解决这些问题，改掉老员工的不良作业和习惯。”从承德石油学院大一新生的实习演讲中，我们可以看出公司对新员工的良好意愿。学生写道:“经过理论培训后，我们正式进入工作岗位，公司最终给我们分配了调试工作，但我们被要求先做非调试工作:先在电源模块组开始实习，然后学习总装组控制柜线槽的布局，学习大线组各条主线的生产和连接，最后学习二线组控制柜的连接流程。起初我对这种安排很困惑，但现在我明白了这种安排有很多好处:经过一个月的准备工作，我进入了调试组，利用了我以前所有的实习经验。到目前为止，我对公司有了新的认识。”

目前生产系统有200多名员工，他们不仅要在数量上满足公司发展的需要，还要在质量上与公司发展的步伐相匹配。建设一支高素质的人才队伍是公司发展的强大后盾。胡总经理表示:“员工培训是未来发展的亮点。没有好的劳动力，不仅产量不能提高，台湾和台湾的质量也不能保证。”

结束语

总经理胡表示:“我们今年的生产目标是500台。虽然目前整个生产系统士气高昂，尤其是今年实施绩效改革后，员工的积极性有了很大的提高。但是，仍然存在许多不足:一是工作中没有养成自觉的良好习惯，底层工作时紧时松，质量意识没有生根。第二，很多新员工已经到了各个部门，他们应该有创新意识，但目前还不理想。我们的责任不仅仅是每月生产几十个产品，而是要考虑如何在当前形势下实现一流的管理和一流的产品，有效地进行个性化和规模化生产，探索高压变频器领域的生产经验，为未来的发展打下基础，力争在这个领域取得成绩！”

在采访中，胡总经理告诉我，如果租一个新场地或建一个新厂房，每月生产70-80台没有问题，他们的目标是每月生产100台！此外，如何有效利用现有资源，实现科学管理和精益生产，这也是任何制造企业面临的课题。在立德华富，要调动大家的积极性，充分发挥员工在一起工作的作用，这样才能增加产量，保证台台质量！