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互联网对商业链接的渗透和转化是反向的，从最接近消费者的广告和营销端开始，进入零售环节，渗透到分销环节，最后进入制造环节。在这个过程中，生产方法、管理理念、生产设备甚至原材料都将发生重大变化。

互联网对商业链接的渗透和转化是反向的，从最接近消费者的广告和营销端开始，进入零售环节，渗透到分销环节，最后进入制造环节。在这个过程中，生产方法、管理理念、生产设备甚至原材料都将发生重大变化。互联网加的制造业将会发生什么变化？传统制造企业如何迎接互联网带来的变革？阿里的研究是基于制造业的经典理论和产业边缘的变化线索，对其进行总结和分析，并与业内人士进行讨论。

1。互联网加的制造业被迫退出，其转型动力来自下游环节

制造业网络化是“生产-销售-消费”协同升级的一个环节，其转化动力来自下游流通端和消费端。下游互联网化程度越高(在线和数字)，对上游制造环节的反向影响就越大。目前，图书行业的零售端互联网化程度最高，保守估计超过50%。因此，我们可以看到，书籍的生产和制造环节“印刷和出版”已经高度网络化，数字出版和数字发行非常流行。纺织和服装是零售端另一个高度基于互联网的行业，该行业估计超过30%，这意味着中国每100件服装在互联网上销售。

我可以想象它对上游制造业产生了多大的影响。因此，我们可以看到，在服装厂，柔性生产加快了，生产周期缩短了，生产方法和设备也发生了变化。对于大量的工业制造企业来说，下游客户是乙类客户。此类企业对互联网增值的需求更多来自企业间的协作需求，但驱动力仍来自下游客户。例如，目前正如火如荼的智能设备和智能产品，将传感器嵌入到产品中，并能不断收集数据，在卖给客户后上传到云端。但是，您可以看到，只有当客户有这样的需求并且愿意共享数据时，制造方才会有这样的动机。

2。“微笑曲线”误导中国制造业

1992年，台湾企业家史提出了“微笑观察”理论。根据微笑曲线，曲线左右两边的附加值高，利润空空间大；然而，曲线底部的加工、装配和制造技术含量低，附加值低，利润微薄。中国工业视“微笑曲线”为经典，这导致了混乱。在这一思想的指导下，中国制造业转型升级的方向必须延伸到所谓的高端价值链，尤其是走品牌化之路。通往零售市场和品牌的道路是一种“亏损91%”的战略，这种战略风险极大，并不适用于所有制造企业。

事实上，制造业并不那么悲观，在理论和实践中都存在着与微笑曲线相反的现象。2004年，日本索尼中村研究所所长中村浩史(Hiroshi Nakamura)提出了“武藏曲线”，即与微笑曲线相对的拱形曲线——真正最大的利润来源在于“制造业”。2005年6月，日本的《2004年制造业白皮书》通过对近400家制造企业的调查得到验证，并被认定为“制造业&装配利润率最高的企业很多。”中国制造业被微笑曲线迷惑的根本原因是中国制造业管理水平低下。

在过去的20年里，在世贸组织的外贸红利和政府主导的投资驱动型增长模式下，中国制造业轻松盈利。同时，在房地产和金融领域赚钱太容易了，企业主通常不愿意投资制造业。在过去的30年里，中国制造业没有向世界输出任何理念，但即使是成熟的制造管理理论，如工业工程、全员生产性维护和6西格玛也很少应用。所有这些都导致了这样一个事实，即“制造业”的利润远未反映出来。

3。制造转型的方向是从简单的“制造”到“供应链协调”[S2/]

在制造业的互联网转型中，c2m模式需要有零售基因和缓慢的品牌建设努力，而不是所有的企业都有这种能力。我们认为转变制造业更可行的方法是提供供应链服务。但是什么是供应链呢？许多人都在谈论它，但他们似乎有自己的观点。举一个简单的例子来说明“纯制造”和“供应链协作”之间的区别。

6月1日，一家服装厂接到一家品牌制造商的订单，生产1000件ab款式的服装，要求在7月1日前交货。工厂努力生产质量好、数量多的服装，并在7月1日前交货。这叫做制造业。“供应链协调”的做法是工厂在生产过程中了解品牌:A款卖得好，6月中旬已经低于最低安全库存，很快就会缺货；虽然b型车滞销，但库存仍然很大。那么工厂就应该加快甲类产品的生产和交付，推迟乙类产品的生产，甚至减少订单数量，这就是“供应链协调”的做法。

这种模式既可用于消费品，也可用于工业产品，只要是与商业有关的。制造业的长期价值在于帮助你的下游客户赚钱。在没有互联网的情况下，一些优秀的企业在这一领域进行了出色的探索，如思科、沃尔玛、丰田、戴尔、华为等。互联网作为一种广域连接工具，可以以较低的成本连接供应链的上下游，并通过数据协作实现更大范围的供应链协作。

4。供应链协作的基础是开放电子商务大数据、erp和mes系统，实现垂直集成

要实现供应链协调，必须在价值链的所有环节实现数据共享和一致的战略。在制造方面，有必要突破erp和mes的分离，实现内部协作。Erp是企业级的资源计划管理；Ems是一个面向车间的管理信息系统，位于上层计划管理系统和底层工业控制系统之间。Erp计划生成可执行的生产工作单，而mes跟踪工作单的执行过程并防止错误发生。其管理范围从生产到装运。不幸的是，在大多数制造工厂中，erp和mes是两个系统，它们各自为政。生产能力、订单进度和生产库存只是erp的黑箱操作。

如果能够在企业内部实现erp、mes甚至crm的集成和协作，则进一步需要对接电子商务大数据，包括实时订单数据和需求预测数据，这些数据可能属于不同的合作伙伴。此时，合作伙伴的合作意识、信息化水平、数据接口标准甚至激励机制都非常重要。当产业链中的所有系统完全整合后，将形成一个连接市场终端客户、制造业内部各个部门以及上下游各方的实时协同供应链。信息技术时代供应链的最高境界——协同计划、预测和补充系统(CPFA)横向出现在空.

过去，只有大型企业才能做到这一点，因为这涉及到对信息技术和人才的巨额投资。但是现在，随着互联网的出现，改变这种模式是可能的，小企业可以做到，他们可以发挥到极致。

因为企业内部的系统集成可以通过以太网(局域网)来完成，而跨企业的协同互联网起着重要的作用。尤其是电子商务出现后，基于电子商务交易的数据丰富性、实时性和预测准确性远远不能与单一维度pos信息的日报相比。我们也期待在2b电子商务平台上尽快出现平台级供应链协作系统。

5。柔性生产将成为制造业的核心竞争力

国务院参事汤敏教授认为，未来，以大规模生产和低成本取胜的中国劳动密集型产业向东南亚转移是不可抗拒的，中国唯一能留下的就是小规模定制化的柔性制造能力。从另一个角度来理解这句话，如果中国能够大规模地改造其制造系统，使其具有灵活的生产能力，那么它就可以在中国保留更多的制造业。

柔性生产是指生产线在质量、交货期和成本一致的情况下，可以随意在大批量生产和小批量生产之间切换。

该行业更多地谈论“大规模定制”作为一种灵活生产的形式，而不是一种通用模式。与此同时，所谓的“小批量、快速”(小批量、多类别、快速生产)并不是真正的柔性生产，因为大批量订单无法完成，也不是真正的柔性生产。目前，“智能制造”方兴未艾，我们认为它也应用物联网技术来实现柔性生产或定制化生产，一般属于这一类。

柔性生产之所以成为制造企业的核心竞争力，结合第三点“供应链协调”不难理解。“供应链协调”要求制造企业的生产能力根据市场的实际需求灵活释放:如果销售良好，需求越多，生产越多；如果你卖得不好，如果你需要更少，你会生产更少。制造过程中缺乏灵活性意味着你的客户将会倒霉，或者他们将不得不购买大量的占用资金，或者他们将不得不承受失去货物和停止生产的风险。

在整个中国，从服装和鞋子到钢铁和原材料，各行各业的制造业弹性都在加快。以钢厂为例。过去，订单生产基于月交货，批量生产基于“熔炉”(一个品种每个熔炉至少50t现在，钢厂面临着越来越多的多品种小批量订单，交货日期从月到周。这种市场形势迫使钢厂改变生产模式。例如，将连续生产改为半连续生产，在炼钢炉中不断改变钢种，优化钢种调度顺序，结合少量浇水次数，生产调度精细。一般来说，所谓国内产能过剩是指落后产能和一般产能，真正具有柔性生产能力的产能非常稀缺。

6。在互联网诞生之前，如何在车间实现柔性生产已经出现；互联网必须解决的是研讨会之外的事情

60年前由第一公司创立的丰田式生产模式(tps，美国人将其概括为精益生产)极大地突破了柔性生产问题。精益生产不仅通过消除浪费来提高效率，而且通过创新生产方法(如smed和单件流)来实现柔性生产。Ohno先生认为生产市场上不需要的产品并过度生产是最大的浪费。从本质上讲，这已经包含了和谐产销和产销匹配的深刻含义。20世纪90年代，佳能的细胞生产将柔性生产向前推进了一大步。拥有大量多才多艺工人的细胞生产不仅实现了多品种生产和装配的快速切换，而且激发了工人的创新能力。

与此同时，以戴尔大规模定制为代表的生产创新代表了另一种灵活的生产理念，即按照产品的功能划分产品，进行模块化设计，建立产品族和零部件族，在内部实现零部件的标准化和通用化。这种模式让戴尔才华横溢，并作为一种商业理念得到了广泛传播。行业3.0的国内标杆企业，如尚品送货上门、苏菲亚、青岛红领巾等也遵循这一模式，成为行业领导者。

因此，柔性生产本身与互联网无关，互联网要解决的问题在于制造企业与下游客户以及上游原材料供应商和设备制造商之间的合作。

7。不仅要灵活而且要快速，快速响应比降低生产成本更重要

在当今快速变化的需求中，制造企业最重要的能力之一是快速响应市场，而不是生产成本。快速响应包括产品创新能力、快速交付能力和持续补充能力。在产能过剩和互联网的压力下，服装、鞋、帽、包等消费品，以及棉纱、钢材、有色金属、五金、塑料等工业品。在订单需求上，都有小批量、多类别的变化趋势。

在市场需求不确定的情况下，制造商不愿意大量订货。相反，他们试图小批量生产和销售，直到真正的市场需求得到检验。为了确保生产和销售的机会，小订单、紧急订单和短订单变得流行起来，这实际上迫使制造企业迅速做出反应，否则它们将逐渐被淘汰。

快速响应下游客户的价值在于将客户从库存积压、缺货和停产的风险中解放出来，及时抓住市场销售机会。

8。就单个企业而言，对于工业4.0，精益和工业工程是不可分割的障碍；那么，在互联网出现之后，有可能通过“范式转换”实现超越吗？

基于第六个观点，理解下一个命题并不难。要走向工业4.0，中国制造业必须首先补充工业3.0的课程——精益生产；甚至工业2.0-工业工程-即。Ie是一切的基础。tps、6sigma、toc和5s都基于ie。就连丰田也说:丰田生产模式是工业工程在丰田的具体应用。工业工程是一种科学的方法，它有效地利用人力、财力、物力、信息和时间等管理资源，使产出最大化。

工业工程的有效实施可以在没有资本投资的情况下降低成本和提高效率。然而，由于工业工程起源于泰勒的科学管理，它在阶级理论下被长期误解和压制，直到20世纪90年代才在中国本土受到重视。

必须承认，用精益和工业工程改造现有的传统制造业有很大的困难。最重要的是最高领导人的观念、决心甚至感情。因此，将单个工厂升级到工业4.0不能克服这个差距。在互联网条件下，通过“技术经济范式转换”实现超越是可能的吗？制造业会有“云系统”吗？我们能在工厂之外实现社会化和灵活的生产吗？理论是可行的，现实是合格的，但我们还没有看到它！这值得持续观察。

9。“机器替代”的核心问题是如何使软件变得灵活

“机器替代”以自动化设备、大规模生产和降低制造成本为导向可能会有陷阱，因为它与全球制造业的发展方向背道而驰。例如，一台自动缝纫机可以代替六个缝纫工人，这确实提高了生产率，节省了劳动力。

但问题来了:自动缝纫机需要根据不同的服装款式和缝纫要求预先生产夹具和固定装置，还需要手工编程来打孔板和制作针脚文件。这些额外的成本使得自动缝纫机仍然最适合单一款式的大规模生产，这与服装行业柔性生产的总体发展方向相反。因此，"机器替代"的关键是如何实现软件的灵活性、敏捷编程或自动编程，就像tps中的"快速换模"一样。

以“机器替代”为主要内容的技术改造主要解决劳动力成本高的问题，但实际上，中国制造业面临的主要问题是产能过剩和产销分离。其次，机器人确实可以提高某个操作环节的效率，但不一定能提高企业的整体效率。为了让机器人发挥真正的作用，有必要计划生产管理、人力资源、信息管理和其他与生产线硬件同步的“软件”。这意味着机器不是最重要的技术创新内容，而系统思维更重要。

在c2b模式 下，制造业转型应被视为一个整体

在互联网时代，我们应该从生产、供应和营销一体化的角度来看待制造业，任何局部的优化结果都可能更糟。因此，我们应该看到未来整个商业模式的转变。我们坚信c2b(客户驱动的商业模式)是未来信息经济时代的主流商业模式。我们将c2b概括为“c2b=客户定义的价值+sns营销+拉动式分销系统+灵活生产”。

其中，柔性生产系统是c2b登陆的重要组成部分。如果制造业不能进行大批量或小批量的柔性生产，c2b将不会彻底，并将受到严重伤害。因为实施c2b的下游企业会将库存放在制造业上。过去由大品牌实施的Vim(供应商管理库存)就是这样。相反，如果下游零售模式不变，柔性生产的价值就难以体现。例如，如果你仍然愿意接受像沃尔玛这样的大批量采购订单，你自然会生产3万件和5万件产品，而你将没有改变生产模式的动力和意识。因此，商业模式的转变是整体性的，即生产、供应和营销一体化的转变。